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及時矯正“小的過錯”,如何避免“破窗效應”發生?

小問題不及時處理將會引發大問題,這是“破窗效應”在企業管理中體現的效應。
世界經理人專欄

Summer

世界經理人媒體原創工作室成員

破窗效應”曾是揭示犯罪學的一個理論,此理論認為環境中的不良現象如果被放任存在,會誘使人們仿效,甚至變本加厲。

以一幢有少許破窗的建筑為例,如果那些窗不被修理好,可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至會闖入建筑內,如果發現無人居住,也許就在那里定居或者縱火。又或一條人行道有些許紙屑,如果無人清理,不久后就會有更多垃圾,最終人們會視若理所當然地將垃圾順手丟棄在地上。因此破窗理論強調著力打擊輕微罪行有助減少更嚴重罪案,應該以“零容忍”的態度面對罪案。

而應用在管理實踐中,管理者則應該高度警覺那些看起來是個別的、輕微的,但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”,并堅持嚴格依法管理。“千里之堤,潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶,就可能會帶來無法彌補的損失。

世界經理人用戶“企業學童”講到,他曾經工作的一個單位,就遇到“破窗效應”這樣的問題。前期老板為了留住員工,充分體現人情化的管理。對于一些員工的違規行為,不會去及時制止,總是一帶而過,慢慢地越來越多員工對工作不負責任。

最后公司內形成了一個懶散、無所謂、不負責的氣氛,導致新來的員工很難正常工作。而當老板醒悟過來,想再管理的時候,已經為時已晚。小問題不及時處理將會引發大問題,這是破窗效應在企業管理中體現的效應。

企業應恰當地“小題大做”

世界經理人用戶 “wildwolf0311”認為破窗效應發生的原因主要在于企業內部管理的不公平。作為人事行政部門主管,他觀察到在他們公司,如果是老板或高層的親戚就可以不遵守公司的管理制度,就可以任意踐踏公司的管理制度,這主要在于我們的老板與高層管理人員的自己存在的問題。談到這里的時候,“wildwolf0311”想起了西方流傳的一首民謠。這首民謠說:

丟失一個釘子,壞了一只蹄鐵;

壞了一只蹄鐵,折了一匹戰馬;

折了一匹戰馬,傷了一位騎士;

傷了一位騎士,輸了一場戰斗;

輸了一場戰斗,亡了一個帝國。

馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失,本是初始條件的十分微小的變化,但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“破窗效應”,聽起來有點不可思議,但是確實能夠造成這樣的惡果。一些看似極微小的事情,卻有可能造成集體內部的分崩離析,一定要防微杜漸,否則,悔之晚矣。

小問題不及時處理將會引發大問題,這也是破窗效應在企業管理中體現的效應。但是在企業管理中,如果企業老板或高管去認真地處理每一個小問題,那么做事難免淪于瑣碎,被別人認為沒什么能耐,時間都用在這種小事上;可是如果只抓大問題,不理會小問題,待問題由小變大,造成嚴重后果了,又會有人指責管理人員管理不周全,對待問題處理不及時,導致了今天的惡果。這似乎是一個兩難的困境。

打破這個困境的過程就是排除破窗效應的過程。玻璃破了是小事,但后續的持續破壞就是大事!對于此類問題的處理,管理大師彼得·德魯克認為,職業人在遇到問題時要分析清楚,這個問題是第一次發生還是以往曾經發生?如果是第一次發生,那么是偶然的,還是必然的?以后會不會變成經常發生的問題?如果是經常發生,那么原因在哪里?有什么規律?這次的發生有沒有表現出一些新的趨勢?帶來一些新的問題?

參照這個思路思考,我們就能夠知道,小問題是否要大處理或者大問題是否可以不用理。

世界經理人用戶“youkp”就此舉例說明,曾經一個高級生產經理投訴說,員工經常從公司卡鐘門隨意出入,上班時間混出去干私事,要求上班期間把門放下,禁止出入。剛一接到這個投訴時候感覺這是個大問題。但是通過觀看幾天的監控錄像,我們發現出入的員工70%以上都做了登記工作,有一部分員工是因工作而需每天出入的,由于較頻繁,所以這部分人就不登記了,保安人員也都認得。當然也確實有一些主管隨意出入,但屬少數。最后,我們向高級經理匯報了調查結果,用數字說明這個問題的現狀不是他臆想的那樣嚴重,不至于要關閉大門。

但是同樣的,在我們的正門也有員工出入的情況,我卻做了完全不同的處理。要求保安嚴格把關,沒有放行條的一律不放,上班時間大門上鎖,無特殊情況不得開啟。剛開始,有員工抱怨,這樣給他們造成不便,這么嚴格小題大做了。但我仍然堅持,原因很簡單,鎖門符合公司規定,嚴格放行更是安全的需要。目前情況盡管不嚴重,但如果聽之任之,很容易就進一步惡化。

質量管理方面的“破窗效應”

有些企業家應對“破窗效應”,都往往從不起眼的小事抓起。比如,最直觀的“小事”就是搞好環境衛生,要把一個地方搞干凈一兩天并不難,但是要一個地方持續多年都很干凈,那就只有頂尖的企業才能做到。

世界經理人用戶“網絡響馬”提到,在日本,有一種稱作“紅牌作戰”的質量管理活動:

①清理:清楚的區分要與不要的東西,找出需要改善的事物。

②整頓:將不要的東西貼上“紅牌”,將需要改善的事物以“紅牌”標示。

③清掃:有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”,藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”,辦公室、生產現場不該出現的東西貼上紅牌。

④清潔:減少“紅牌”的數量。

⑤修養:有人繼續增加“紅牌”,有人努力減少“紅牌”。

“紅牌作戰”的目的是,借助這一活動,讓工作場所得以整齊清潔,塑造舒爽的工作環境,久而久之,大家遵守規則,認真工作。許多人認為,這樣做太簡單,芝麻小事,沒什么意義。但是,一個企業產品質量是否有保障的一個重要標志,就是生產現場是否整潔。這應該是“破窗理論”比較直觀的一個體現。

“零缺陷”理論是被譽為“全球質量管理大師”菲利浦·克勞士比(Philip B. Crosby)在20世紀60年代初提出,核心就是:“第一次就把事情做對”。

2007年4月,華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會,以“全球質量管理大師”菲利浦·克勞士比(Philip B. Crosby)“質量四項基本原則”(質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量)為藍本確立了華為的質量原則,這就是華為質量史上的十一屆三中全會。會議后,克勞士比的著作《Quality Is Free》(質量免費)在華為大賣,主管送下屬,會議當禮品,這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

這是華為質量體系搭建的第三個階段,從那個時候,開始引入克勞士比“零缺陷”理論,做全員質量管理,構建質量文化,每一個人在工作的時候,都要做到沒有瑕疵。

“零缺陷”觀念意味著質量是完完全全地符合要求,而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是:“第一次就把事情做對”,并且是在所有環節上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講,就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解,全員參與:在公司層面需要有明確的目標牽引,在管理層要有明確的責任,在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

做到零缺陷,除了對內部的每一個環節做到可控,還要對全價值鏈進行管理。一個企業不能獨立地做好質量,以手機為例,有幾百個器件、上千種上層物料,需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。

有一次華為的手機攝像頭出現問題,反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商,膠水企業是攝像頭企業的供應商,上游的上游出一點點小的問題,都會造成最后產品的問題,這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈,共同構建“零缺陷”質量管理體系。

預防“破窗效應”六原則

世界經理人博主時慶認為,在企業管理中由于企業在不斷的變化,出現許多問題沒有得到重視,處置不夠及時、果斷,導致了破窗效應的出現。所以,預防破窗效應要遵循以下六項原則:

1.即時性原則

即發現問題及時處理,把問題解決在第一次。如第一塊玻璃被打破后,立即修補上,并加強巡邏,制造出一種威懾力量,避免此類事件再次發生。

2.規范性原則

當事件有可能擴大、出現漫延趨勢時,就要及時出臺針對性的規定,明確表明公司的態度。如公司一些客戶,在工廠參觀后,對員工叼著煙卷干活印象不好,公司就借此時機開展工作崗位禁止吸煙活動,建立了禁煙制度,制定了逐級包保責任制。

3.熱爐性原則

當公司出現違章、違法的情況后,及時按規定嚴格進行處置,建立起摸熱爐必燙手的法則。一次,在規定出臺不久,我在8點上班后,在下邊生產現場巡視時,發現兩名員工在于工作時間、在工作場地吸煙,立即驚醒制止,并當天進行處罰。對生產副總、生產部經理、管理部經理、工段長及當事人,包括我自己進行了罰款,兩顆煙罰了1200元(當事員工各200元),造成了大家的震驚和觸動!很長一段時間內,車間內未發現有吸煙的現象。

4.持續性原則

制定了制度就要堅持下去,虎頭蛇尾會使破窗效應變本加厲。在貫徹執行過程中,現代化管理手段為嚴格貫徹執行制度提供了好的手段,杜絕了人的因素產生的問題。如采取指紋考勤機,杜絕了代打卡的現象;安裝披露監視系統,避免了安全、質量、勞紀等許多問題的出現和判定。管理現代化是不可或缺的一種手段。

5.疏導性原則

光有堵、沒有疏也是不行的。我們在禁止在工作場地、時間吸煙的同時,根據公司老員工較多、吸煙的人較多的實際情況,規定了上、下午各休息15分鐘,為大家休息、吸煙時間,并建立了吸煙室。“有疏有堵”保證制度的貫徹執行。

6.可變性原則

情況實在不斷的變法、發展的,防止“破窗效應”的各種制度也要隨形勢的變化而不斷的變化。張瑞敏剛到海爾的前身洗衣機廠時,制定了“不要隨地大小便”的制度。現在,這些制度也連同這些現象的消失,成為了過去的那段歷史了。

破窗效應

圖 / 圖蟲

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