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換工作換方案換供應商,甚至換戀人,你一定要知道的方法

“吃著碗里,看著鍋里​”的正確姿勢。
世界經理人專欄

人神共奮

全部文章首發于“人神共奮”微信公眾號(ID:tongyipaocha)。顛覆你對職場、管理、財富的看法。

“吃著碗里,看著鍋里”的正確姿勢

吃著碗里,看著鍋里

知乎上看到一個有意思的問題

之所以對這個情感問題感興趣,因為本質上說,這是一個經典的決策問題:如何比較“已擁有的東西”和“可替換的東西”,俗稱“吃著碗里,看著鍋里”,它跟我上周文章中說到的“薪水高多少就可以跳槽”,是同一類問題:

這類問題有一個共同的難點:如何評估“不確定的東西”:那個“更優秀”的男生,除了你看到的“優秀”之外,還有大量的未知領域,他的暗黑性格、隱私歷史、不良社交、不可描述的戀愛史,等等,搞不好還有輕微的虐待傾向,至于跟你的性格能不能配合,更是個未知數。

這一類決策,在工作中就更常見了:

如果你是一個銷售經理,現有的營銷體系暴露了很多問題,你想針對這些問題設計一個新的體系,這個新體系在試行時,確實解決了這些問題,但也出現了一些新的小問題,所以你無法確定,當整個系統切換成新體系后,這些小問題是否會成為新的缺陷。

一家零部件廠商向你推銷產品,你在比較后發現,這家比你現在的供應商便宜,性能看上去也差不多,但你無法確定供應的穩定性和服務質量。

目前使用的設備,有局部缺陷,有運行小故障,部分經濟指標落后,但現在最先進的設備,也屬于同一代機型,如果換了后一兩年內技術有大的突破,就尷尬了。

……

這些問題,都有相似的解決思路。

“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際

在選擇類的決策中,如果“已擁有的東西”所有因素都是確定的,“可替換的選項”某些因素確定且評價很高,但還有大量重要又不確定的因素,那么,我們只能假設,這些不確定的因素都是很糟糕的,這就是之前講到的“安全邊際”的概念。

那個“更優秀的男生”,我們只能這樣分析:假設那些不確定的因素都很糟糕,100分只能打30分。

如果這樣,那些確定性的因素要有多高,才能彌補呢?

本例中,一定要打滿分,才能平衡。

可能很多人問,人家是跟你不熟,又不是嫌疑犯,憑什么把人家不確定的因素打得那么低?

這才是問題的關鍵。“不確定項”的分打低了,你有可能錯過好機會,但打高了,你有可能犯下大錯。到底該打多少分,并不取決于不確定性本身,而是取決于這件事的重要程度,和你的風險偏好。

比如跳槽,給不確定因素打的分就可以高一些,通常都是及格分,因為就算跳錯了,也可以及時糾正,其后果肯定不會比一段失敗的戀愛經歷更糟糕。

這種平衡很常見:

在投資中,“買入”比“持有”需要更高的安全邊際,即更低的價格;

在生活中,“更新”比“擁有”需要更高的安全邊際,即更好的條件;

在兩性關系中,“結婚”比“維持婚姻”需要更多的幸福感安全感,而“分手”比“維持關系”需要更糟糕的現狀。

當然,如果可以“試用”,降低不確定性,也是種方法,但像跳槽、換男友這類決策是“無法試用”的,一旦“試用”,就會對“現任工作”“現任男友”產生不可逆的傷害,違背了決策中“不干擾選項”的原則。

還有一些人會覺得,如果“可選項”有明顯的性格缺陷,那么就算別的項打滿分都不行。這就是“低風險偏好”性格,這種性格的結果就是,除非遇上對你一片癡情的鉆石王老五,或者現任太爛,否則誰也換不了。

綜合而言,無論是換男友還是跳槽,只要是用“未知的”換“在用的”,都需要很高的“安全邊際”——也就是要優秀出一大截才行。

做好這類“吃著碗里,看著鍋里”的決策,我總結了四個步驟:

1、決策者的風險偏好

2、評估原選項的致命缺陷

3、降低新選項的不確定性

4、評估新選項的優勢

下面,具體看一看。

吃著碗里,看著鍋里的四個步驟

第一步:評估決策者的風險偏好

行為經濟學中有一個重要的概念“損失厭惡”,是指你得到一樣東西的快樂,小于失去同樣東西的痛苦,所以大部分人在一定程度內,寧愿放棄機會,維持現狀,也不愿承受失去的痛苦。

你的“損失厭惡”程度,就代表你的風險偏好,風險偏好越低,對改變越謹慎,對新選項的要求也越高。

所以,無論多么科學的方法,不確定性條件下的決策都是主觀的,首要問題是搞清楚,自己能接受多大的風險。

第二步:評估原選項的致命缺陷

這在跳槽的例子中就非常明顯了,如果你現在干得生不如死,或者你的合同到期,而且得到“公司不會跟你續約”的小道消息,很可能,新工作就算薪資相同,你也忍痛跳了。

要注意的是,這一步并非是全面評估,而是評估原選項的“致命缺陷”——畢竟現在有個好選擇,千萬不要等到你不得不換的時候,只能隨便找一個先湊合著用。

所以你不光要分析現狀,還要分析趨勢。比如,現任供應商,一開始錯誤率為零,后來慢慢上漲到1%,現在最高可以2%,按這個趨勢,未來兩年可能上升到3%,這才是真正的缺陷。

第三步,降低新選項的不確定性

如果你能把新選項的某一不確定因素給“確定了”,那么,對新方案安全邊際的要求,就會隨之降低。

以零部件供應商為例。,手機和汽車廠商都會面對大量供應商,但通常進入一家手機廠商的供應鏈體系只要幾個月的時間,但進入一家汽車廠商往往需要一到三年的“安全論證”。

理由也很明顯,汽車涉及人身安全,動不動就要召回,需要很高的安全邊際,故對更換供應商要求極嚴,這三年的論證期,就是為了降低不確定性因素。

第四步,評估新選項的優勢

這一步的方法前面已經說過了,不再贅述。

(可能很多人還覺得,其中還是有很多主觀因素,導致結果有很大的偏差,這個問題,我將在文章最后分析。)

上面的例子,無論是換工作、換男友,還是換供應商、換方案,都是在這兩個選項之間做“非此即彼”的艱難選擇。

不過,生活中更常見的決策允許你有中間道路——在“現任男友”的優點基礎上,疊加“更優秀男生”的最確定性的優勢,升級出一個“新男友”!

工作中比較常見的有“系統升級、方案更新、產品迭代”,看上去,它們跟“換XX”是兩類問題,但解決思路卻有共同之處:

按照最確定的因素,重新組合你的方案。

不確定條件下的最優解

任何系統升級與產品迭代,在增加價值的同時,也增加了“兼容性、復雜性、冗余性”等負面影響。

更要命的是,新功能是確定的,負面因素卻是不確定的,不到實際使用,你根本不知道會發生什么。

從這一點看,“系統升級、方案更新、產品迭代”和“換XX”,面臨著同樣的問題——不確定條件下的決策。所以核心思路仍然是“從最確定的東西”入手,分成四步:

第一步:找到最確定的因素

通常有三個:

因素1、原版本中最核心的功能是什么;

因素2、原版本中最受歡迎或評論最好的部分是什么;

因素3、本次升級最主要的目的

每類因素越少越好,最好只有一個。

第二步,確定主體部分

從第三個因素“升級核心目的”出發,先擬定方案中與因素1和因素2最相關的部分,即為升級方案的“主體部分”,也是“確定性其次”的部分。

第三步:評估“主體部分”

不但要評估效果,更要評估對整個系統的負面影響。

第四步:擬定并評估“非核心需求”

主體部分確定后,再設計和評估方案的“非核心需求”部分,這是整個方案中最不確定的一部分,故更多從“冗余性、復雜性、兼容性”等負面因素考慮。

總之,當你面對“不確定條件下的決策問題”時,其最優解總是從“最確定的東西”入手。

決策的終點是價值觀

從“換男友”扯到“方案升級”,好像扯遠了點,還是把話題拉回到原問題吧。

本文的幾個例子中,“換男友”是最特殊的,因為男友不是“東西”,你想換掉他的念頭,本身就已經影響了你們的關系,你會越看越覺得他討厭,他也覺得跟你越來越疏遠——在你第一次動這個念頭時,很可能你們的關系已無可挽回了。

相反,而你在評估兩套方案時,方案本身是不會變的。

用本文的觀點看,兩性關系中的不確定性因素太多,就連決策的過程,都會影響決策對象。

所以,在感情的決策中,最不確定的因素,正是你自己。當你的決策基于你當下的感受,那么無論如何選擇,結果都是錯。

更進一步說,在幾乎所有的決策中,最大的困擾因素都是來自決策者的內心:欲望、恐懼、貪婪、嫉妒……

如何讓這個最大的確定因素確定下來呢?最好的方法是——

“要有信仰”

為什么結婚誓詞要說“無論健康或疾病、貧窮或富有,你都始終愿意與他相親相愛,相依相伴,不離不棄”?

為什么你要為了一份事業而非一份工作而努力?

為什么企業家總是相信,創新不只是利潤,而是企業先天的使命?

……

有一句話叫“惟其荒謬,所以信仰”。

一個合理的方法,一件對你有利的事件,那叫“推理和算計”,唯有脫離了利益、道德,甚至邏輯,你仍然堅持的東西,才算信仰。

不光是感情問題,幾乎所有的復雜決策,權衡到了最后,其實都成為對你價值觀的拷問。

唯有一句“我相信”,才能讓這個紛紛擾擾的世界,在你眼里瞬間變得更確定,更真實。


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